比尔·盖茨投资失败，公司宣布破产

谁能想到，一家被世界首富比尔盖茨、雅虎创始人杨致远等知名投资人青睐的，估值近百亿的独角兽，还没有创造第一笔收入便倒下了。

这家名叫Vicarious Surgical的手术机器人公司，日前已经正式宣布停止运营，将绝大部分资产交给清算机构处置。

图源：Medtechdive

不像有一些运气好的初创公司或上市企业，这一次，没有新融资，没有新一轮重组，也没有白衣骑士。只有黯然落幕。

而在五年前，它还是资本市场的明星，一入场便被认为未来有望挑战行业龙头，大有可为。

Vicarious Surgical背后站着比尔·盖茨、Khosla Ventures、Eric Schmidt旗下投资机构，以及杨致远旗下AME Cloud Ventures。公司登陆纽交所时，企业估值约11亿美元。

如今它只剩下一些破产重整的器械。即使眼光如比尔·盖茨，也难逃血本无归的结局。

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不过，真正令人唏嘘的并不是股价跌了多少。

Vicarious Surgical成立于2014年。十多年时间里，它投入数亿美元研发一台手术机器人，产品得到过却始终没有通过产品获得收入。

也就是说，直到公司进入清算，这台机器人也没能真正走进医院。

问题来了，钱有了，技术也不差，赛道更是热门，还有大佬站台。Vicarious Surgical为什么还是没能活到商业化？

Vicarious Surgical在PPT里讲过一个很有未来感的故事。

它希望医生只需要一个约1.5至1.8厘米的切口，将摄像头和两条机械臂一起送入患者腹腔。

图源：Vicarious Surgical

两条机械臂各有9个自由度，试图模拟医生肩膀、手肘和手腕的运动。每条手臂还有28个传感器，用来获取力量、位置和运动信息。

相比只能朝前工作的传统直杆器械，它可以在腹腔内转弯、侧向移动，甚至绕到切口后方操作。

立体摄像头则提供接近360度的视野。

公司喜欢用一句很形象的话介绍它：把医生“送进患者体内”。

图源：Vicarious Surgical

Vicarious Surgical最初瞄准的是腹壁疝修补。

腹壁相当于腹腔的“天花板”，传统器械从切口进入后，向上回转并不方便。Vicarious Surgical把机械臂的主要关节放在体内，理论上更适合处理这类手术。

传统手术机器人占用空间大，患者身边往往围着多条外部机械臂。Vicarious Surgical把更多动作放进患者体内，希望减少外部碰撞，并让设备能够在不同手术室之间移动。

至少从技术构想来看，这套产品很有吸引力。

但这个市场已经不是一片空白。

行业龙头直觉外科占据了全球软组织手术机器人市场约八成份额。旗下达芬奇SP同样采用单孔设计，可以通过一个入口放入三件腕式器械和三维内窥镜。

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美敦力Hugo和CMR Surgical的Versius则选择模块化路线，将机械臂安装在独立小车上。医院可以根据手术类型，调整机械臂的数量和位置。

相比这些产品，Vicarious Surgical选择了一条更激进的路线：把更多机械结构和活动关节缩小，直接放进人体。

这种设计带来了更大的想象空间，也带来了更高的工程难度。

图源：Vicarious Surgical

问题在于，医疗行业的竞争从来不局限于技术的高低。

医院购买的不只是一台机器人，还包括器械耗材、医生培训、维修服务、临床数据以及供应链保障等全套服务。

Vicarious Surgical的技术前景很有诱惑力，却还没来得及建立完整的产品和服务体系。事实上，直到公司进入清算，它仍未启动人体临床试验。

回头看，这家公司的发展一直在“接近成功”。

2014年，Vicarious Surgical成立。2019年，其早期版本获得美国食品药品监督管理局，也就是FDA的突破性医疗器械认定。

2021年，公司通过SPAC上市，企业估值约11亿美元，并获得约2.2亿美元资金。

资本市场一度相信，产品商业化已经进入倒计时。

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但突破性医疗器械认定并不是上市许可。

它可以让企业更早与FDA沟通，并获得优先审查机会，却不会降低产品安全性和有效性的标准。

就像机场里的快速通道可以减少排队时间，但乘客仍然需要过安检、核验身份，最后才能登机。

一台手术机器人也不是技术先进就算成功。

机械结构、控制软件、成像系统、手术器械、消毒流程和整机稳定性，都要在真实手术环境中经得起验证。

产品还要完成临床试验，证明它不仅“能够做手术”，还要足够安全、稳定，并且能为医生和医院创造实际价值。

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此后，Vicarious Surgical多次调整产品设计和临床计划，商业化时间表不断后移。

到了2025年，公司完成的仍只是首套受质量体系控制的整机制造。原定于2026年完成的临床就绪目标，还没有实现，公司便先耗尽了资金。

Vicarious Surgical的失败，很容易被归结为产品延期、管理失误或者资本退潮。

这些原因都存在。

但资本市场忽略了一个更重要的问题：医疗科技，或者更广泛的医疗器械，与资本熟悉的消费电子，遵循的是两套完全不同的应用标准和迭代速度。

Vicarious Surgical的两位主要创始人Adam Sachs和Sammy Khalifa都曾短暂供职于苹果。

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这种经历给他们带来了出色的产品意识和工程想象力，却不意味着消费电子的研发节奏可以直接复制到医疗器械行业。

多数消费电子可以先推出一个完成度较高的产品，再通过软件更新持续改进。

手机系统出现问题，可以推送新版本；某项功能不成熟，可以暂时关闭；用户体验不理想，可以等到下一代产品再优化。

医疗器械没有这么大的试错空间。

它操作的不是图片和文字，而是患者的身体。一次机械臂失控、一次画面延迟，或者一次错误的力量反馈，都可能造成严重后果。

所以，任何一块短板，都可能让整套系统无法满足临床要求。

产品修改也没有消费电子那么轻松。

机械臂变细，可能影响结构强度；增加活动范围，可能带来新的碰撞风险；更换耗材设计，又可能影响消毒、密封和使用寿命。

一个看似微小的改动，可能意味着重新测试、重新验证，甚至重新与监管机构沟通。

这决定了医疗器械的迭代速度天然更慢。

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Vicarious Surgical的问题，是创始人选择的技术路线过于复杂。导致迟迟无法实现量产FDA标准的产品，更没有办法完成人体临床试验。

并且，产品获批还不是医疗器械的终点。

公司后续还要培训医生、建立耗材体系、提供维修服务，并说服医院为设备和新的手术流程买单。技术研发、监管审批和商业落地，缺一不可。

但Vicarious Surgical在产品尚未获批时，就进入了公开市场。

投资者按照季度观察进度，产品却需要按照医疗器械的速度推进。每一次延期都会打击股价，每一次股价下跌又会提高融资难度。

资金减少后，公司只能裁员和削减研发投入。研发速度变慢，产品继续延期，下一轮融资也变得更加困难。

恶性循环由此形成。

SPAC上市曾为Vicarious Surgical带来约2.2亿美元，延长了公司的生命。

但钱可以买来研发时间，不能压缩临床验证，更不能让监管标准配合资本市场的预期。

Vicarious Surgical真正问题，是公司和投资者都低估了医疗设备的研发难度。

最终资本等不起了，但产品却没有准备好。